什么是供应链管理?从卖家老板、供应链负责人/运营/物流/财务角度出发
【2022年06月23日日讯-ECCANG】
什么是供应链管理?

不同类型卖家在不同发展阶段,对供应链管理的理解和需求就不一样。

比如营收1亿左右精铺卖家,他会侧重供应管理,即管好供应商的交付问题。几千个SKU,没有自己的工厂和稳定供应商,产品的生产迭代常常受制于原材料、人工成本等,加之缺乏供应商考核体系,很难保证供应商按期保质交付。所以在与供应商的合作中,这类卖家常陷于被动局面。

3亿以上的精品卖家,则更关注供应链的协同效率问题。因为“转”等于“赚”,交付快、高周转是优秀供应链的标准,是市场竞争的需求。如何拉通物流、现金流、信息流,实现供需之间的精准对接,成为低利润周期下卖家必须攻克的供应链课题。

供应链协同的理想状态,是这样的:


供应链协同


但在卖家的实际业务场景中,供应链的协同往往是这样的:


供应链协同-现实.png


在海豚调研中,卖家反馈越多的痛点就是:

1)利益分配问题。公司越发展部门团队越多,遇到的协同挑战就越大,尤其是销售和供应链团队,常常彼此冲突、对立,而非协同; 
2)内耗问题。供应链协同链条很长,内部需要拉通计划、采购、仓储、物流,还要对接销售、财务和外部的供应商,常常力不从心; 

3)协同机制问题。需求预测到底是销售还是计划主导?备货计划、采购下单是听销售还是计划的,如果双方意见不一致怎么办?
4)KPI考核问题。安全库存计算失误备货不足导致断货风险,紧急补货物流成本高涨成本谁来背?预测过于乐观备货过多形成呆滞库存是谁的责任?如何有效处理?......

总之就是“一团乱麻”。协同难度可见一斑,但也不是没有办法。

1、明确协同节点,全线拉通:部门协同-公司协同-产业协同


供应链管理


跨境卖家的供应链协同主要分为三个层面: 

1)部门协同:供应链内部计划、采购、仓储、物流间协同,拉通供应链计划与执行;

2)公司协同:供应链与企业与销售、市场、研发和财务间其他部门的协同,拉通产供销计划运营一体化;

3)产业协同:供应链与外部供应商之间的协同:采购和供应商间,仓储与海外仓、 FBA 仓间,物流与物流商间协同,整合产业链上下游;

4)明确协同节点,才能有效缩短部门之间、跨部门之间的协同路径,降低沟通成本。

2、建立S&OP销售&运营协同体系机制


供应链管理


协同协同,谁来协同?最好是老板牵头,在公司层面成立运营、供应链、 财务共同参与的计划&运营委员会,建立S&OP 销售&运营协同体系机制。

重点落实:

1)每月同频需求预测、销售计划、备货计划、库存计划等目标信息,每周沟通 SKU 实际销售情况和库存情况,动态调整采购计划管理库存;

2)对于销售上升有缺货风险 SKU 提前识别设定安全库存和紧急备货机制;对多备呆滞库存预警,联动运营促销清库存。

3、统一协同载体,对齐物流、资金流、信息流

物流、资金流、信息流,本质上都是信息流。解决信息流的分析、同频问题,供应链的问题也就解决了一半。所以ERP系统的推广和使用,对供应链协同效率的提升至关重要。

跨境ERP应用常见的业务场景有这四个:

1)基于ERP历史销量数据由计划对产品SKU进行分类,建立需求预测模型,销售运营根据对市场判断和销售目标调整备货计划;

2)计划对SKU区分主销爆款、计划新品、长尾产品等A、B、C分类,对每一类差异化制定库存策略,在ERP设定对应的安全库存标准;

3)当ERP提示该SKU出现库存预警有缺货或者库龄超期有呆滞风险时,采购启动 再订货补货或销售采取促销清库存计划; 

4)当ERP提示可售库存低于最低库存时,销售和计划联动判断是紧急采购准交付 保客户满意度还是减少物流成本放弃交易;让各部门沟通都基于统一的信息载体基 于事实数据做出判断决策;

4、制定协同利益机制与KPI考核机制

员工在协同中出现对立、冲突,根源还是在于KPI机制与利益分配不合理。特别是供应链版块,要有一个协同的利益机制,通过利益分配倒逼跨部门共同配合,计划和销售、采 购、产品、财务利益协同:

1)从岗位责任划分和考核机制上进行设置,对于新品采用项目制的方式,按照目标销量和利润率联动产品、运营、供应链和财务,共担成本风险,共享项目收益;

2)对于产品缺货、呆滞库存指标,对计划、销售和采购都进行责任要求,避免销售 单纯为了冲业绩盲目多备货,仓库出现库龄超期 SKU 及时促销清库存降低损失; 

3)采购和供应商利益协同:企业和供应商建立共同成长、利益共享的合作机制,不选最大或者成本最低的,选择最合适的供应商;卖家向供应商集中采购、按时付款等赢得信任,供应商在新品开模研发、紧急备货、账期等方面给到支持;

......

5、最后就是打造协同文化。

比如平时多在企业内部多倡导协同合作的文化、鼓励和表扬相互协作的行为、将协作作为企业文化价值观考核的一个重要项等等。这里就不细说了。

综上,要做到供应链协同,不是开几次同频会就能实现的,必须要老板牵头,供应链负责人、运营、计划、采购、财务深度参与到协同节点拉通、协同机制制定、ERP协同系统应用等各个环节中。


易仓科技,9年技术沉淀,助力1000+亿级卖家、30000+成长型卖家货通全球,专为中国商家多平台出海提供一站式ERP管理系统。ECCANG ERP现已对接Amazon、Walmart、Shopee、Shopify等60+主流电商平台,以及1600+物流和海外仓服务商,为商家在产品开发、采购、销售、广告、库存、物流、供应链和财务等各业务环节实现统一的精细化管理。
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供应链 供应链管理
【2022年06月23日日讯-ECCANG】
什么是供应链管理?

不同类型卖家在不同发展阶段,对供应链管理的理解和需求就不一样。

比如营收1亿左右精铺卖家,他会侧重供应管理,即管好供应商的交付问题。几千个SKU,没有自己的工厂和稳定供应商,产品的生产迭代常常受制于原材料、人工成本等,加之缺乏供应商考核体系,很难保证供应商按期保质交付。所以在与供应商的合作中,这类卖家常陷于被动局面。

3亿以上的精品卖家,则更关注供应链的协同效率问题。因为“转”等于“赚”,交付快、高周转是优秀供应链的标准,是市场竞争的需求。如何拉通物流、现金流、信息流,实现供需之间的精准对接,成为低利润周期下卖家必须攻克的供应链课题。

供应链协同的理想状态,是这样的:


供应链协同


但在卖家的实际业务场景中,供应链的协同往往是这样的:


供应链协同-现实.png


在海豚调研中,卖家反馈越多的痛点就是:

1)利益分配问题。公司越发展部门团队越多,遇到的协同挑战就越大,尤其是销售和供应链团队,常常彼此冲突、对立,而非协同; 
2)内耗问题。供应链协同链条很长,内部需要拉通计划、采购、仓储、物流,还要对接销售、财务和外部的供应商,常常力不从心; 

3)协同机制问题。需求预测到底是销售还是计划主导?备货计划、采购下单是听销售还是计划的,如果双方意见不一致怎么办?
4)KPI考核问题。安全库存计算失误备货不足导致断货风险,紧急补货物流成本高涨成本谁来背?预测过于乐观备货过多形成呆滞库存是谁的责任?如何有效处理?......

总之就是“一团乱麻”。协同难度可见一斑,但也不是没有办法。

1、明确协同节点,全线拉通:部门协同-公司协同-产业协同


供应链管理


跨境卖家的供应链协同主要分为三个层面: 

1)部门协同:供应链内部计划、采购、仓储、物流间协同,拉通供应链计划与执行;

2)公司协同:供应链与企业与销售、市场、研发和财务间其他部门的协同,拉通产供销计划运营一体化;

3)产业协同:供应链与外部供应商之间的协同:采购和供应商间,仓储与海外仓、 FBA 仓间,物流与物流商间协同,整合产业链上下游;

4)明确协同节点,才能有效缩短部门之间、跨部门之间的协同路径,降低沟通成本。

2、建立S&OP销售&运营协同体系机制


供应链管理


协同协同,谁来协同?最好是老板牵头,在公司层面成立运营、供应链、 财务共同参与的计划&运营委员会,建立S&OP 销售&运营协同体系机制。

重点落实:

1)每月同频需求预测、销售计划、备货计划、库存计划等目标信息,每周沟通 SKU 实际销售情况和库存情况,动态调整采购计划管理库存;

2)对于销售上升有缺货风险 SKU 提前识别设定安全库存和紧急备货机制;对多备呆滞库存预警,联动运营促销清库存。

3、统一协同载体,对齐物流、资金流、信息流

物流、资金流、信息流,本质上都是信息流。解决信息流的分析、同频问题,供应链的问题也就解决了一半。所以ERP系统的推广和使用,对供应链协同效率的提升至关重要。

跨境ERP应用常见的业务场景有这四个:

1)基于ERP历史销量数据由计划对产品SKU进行分类,建立需求预测模型,销售运营根据对市场判断和销售目标调整备货计划;

2)计划对SKU区分主销爆款、计划新品、长尾产品等A、B、C分类,对每一类差异化制定库存策略,在ERP设定对应的安全库存标准;

3)当ERP提示该SKU出现库存预警有缺货或者库龄超期有呆滞风险时,采购启动 再订货补货或销售采取促销清库存计划; 

4)当ERP提示可售库存低于最低库存时,销售和计划联动判断是紧急采购准交付 保客户满意度还是减少物流成本放弃交易;让各部门沟通都基于统一的信息载体基 于事实数据做出判断决策;

4、制定协同利益机制与KPI考核机制

员工在协同中出现对立、冲突,根源还是在于KPI机制与利益分配不合理。特别是供应链版块,要有一个协同的利益机制,通过利益分配倒逼跨部门共同配合,计划和销售、采 购、产品、财务利益协同:

1)从岗位责任划分和考核机制上进行设置,对于新品采用项目制的方式,按照目标销量和利润率联动产品、运营、供应链和财务,共担成本风险,共享项目收益;

2)对于产品缺货、呆滞库存指标,对计划、销售和采购都进行责任要求,避免销售 单纯为了冲业绩盲目多备货,仓库出现库龄超期 SKU 及时促销清库存降低损失; 

3)采购和供应商利益协同:企业和供应商建立共同成长、利益共享的合作机制,不选最大或者成本最低的,选择最合适的供应商;卖家向供应商集中采购、按时付款等赢得信任,供应商在新品开模研发、紧急备货、账期等方面给到支持;

......

5、最后就是打造协同文化。

比如平时多在企业内部多倡导协同合作的文化、鼓励和表扬相互协作的行为、将协作作为企业文化价值观考核的一个重要项等等。这里就不细说了。

综上,要做到供应链协同,不是开几次同频会就能实现的,必须要老板牵头,供应链负责人、运营、计划、采购、财务深度参与到协同节点拉通、协同机制制定、ERP协同系统应用等各个环节中。


易仓科技,9年技术沉淀,助力1000+亿级卖家、30000+成长型卖家货通全球,专为中国商家多平台出海提供一站式ERP管理系统。ECCANG ERP现已对接Amazon、Walmart、Shopee、Shopify等60+主流电商平台,以及1600+物流和海外仓服务商,为商家在产品开发、采购、销售、广告、库存、物流、供应链和财务等各业务环节实现统一的精细化管理。
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