什么是供应链管理？从卖家老板、供应链负责人/运营/物流/财务角度出发

不同类型卖家在不同发展阶段，对供应链管理的理解和需求就不一样。

比如营收1亿左右精铺卖家，他会侧重供应管理，即管好供应商的交付问题。几千个SKU，没有自己的工厂和稳定供应商，产品的生产迭代常常受制于原材料、人工成本等，加之缺乏供应商考核体系，很难保证供应商按期保质交付。所以在与供应商的合作中，这类卖家常陷于被动局面。

3亿以上的精品卖家，则更关注供应链的协同效率问题。因为“转”等于“赚”，交付快、高周转是优秀供应链的标准，是市场竞争的需求。如何拉通物流、现金流、信息流，实现供需之间的精准对接，成为低利润周期下卖家必须攻克的供应链课题。

供应链协同的理想状态，是这样的：

但在卖家的实际业务场景中，供应链的协同往往是这样的：

在海豚调研中，卖家反馈越多的痛点就是：

1）利益分配问题。公司越发展部门团队越多，遇到的协同挑战就越大，尤其是销售和供应链团队，常常彼此冲突、对立，而非协同； 
2）内耗问题。供应链协同链条很长，内部需要拉通计划、采购、仓储、物流，还要对接销售、财务和外部的供应商，常常力不从心； 

3）协同机制问题。需求预测到底是销售还是计划主导？备货计划、采购下单是听销售还是计划的，如果双方意见不一致怎么办？
4）KPI考核问题。安全库存计算失误备货不足导致断货风险，紧急补货物流成本高涨成本谁来背？预测过于乐观备货过多形成呆滞库存是谁的责任？如何有效处理？......

总之就是“一团乱麻”。协同难度可见一斑，但也不是没有办法。

1、明确协同节点，全线拉通：部门协同-公司协同-产业协同

跨境卖家的供应链协同主要分为三个层面： 

1）部门协同：供应链内部计划、采购、仓储、物流间协同，拉通供应链计划与执行；

2）公司协同：供应链与企业与销售、市场、研发和财务间其他部门的协同，拉通产供销计划运营一体化；

3）产业协同：供应链与外部供应商之间的协同：采购和供应商间，仓储与海外仓、 FBA 仓间，物流与物流商间协同，整合产业链上下游；

4）明确协同节点，才能有效缩短部门之间、跨部门之间的协同路径，降低沟通成本。

2、建立S&OP销售&运营协同体系机制

协同协同，谁来协同？最好是老板牵头，在公司层面成立运营、供应链、 财务共同参与的计划&运营委员会，建立S&OP 销售&运营协同体系机制。

重点落实：

1）每月同频需求预测、销售计划、备货计划、库存计划等目标信息，每周沟通 SKU 实际销售情况和库存情况，动态调整采购计划管理库存；

2）对于销售上升有缺货风险 SKU 提前识别设定安全库存和紧急备货机制；对多备呆滞库存预警，联动运营促销清库存。

3、统一协同载体，对齐物流、资金流、信息流

物流、资金流、信息流，本质上都是信息流。解决信息流的分析、同频问题，供应链的问题也就解决了一半。所以ERP系统的推广和使用，对供应链协同效率的提升至关重要。

跨境ERP应用常见的业务场景有这四个：

1）基于ERP历史销量数据由计划对产品SKU进行分类，建立需求预测模型，销售运营根据对市场判断和销售目标调整备货计划；

2）计划对SKU区分主销爆款、计划新品、长尾产品等A、B、C分类，对每一类差异化制定库存策略，在ERP设定对应的安全库存标准；

3）当ERP提示该SKU出现库存预警有缺货或者库龄超期有呆滞风险时，采购启动 再订货补货或销售采取促销清库存计划； 

4）当ERP提示可售库存低于最低库存时，销售和计划联动判断是紧急采购准交付 保客户满意度还是减少物流成本放弃交易；让各部门沟通都基于统一的信息载体基 于事实数据做出判断决策；

4、制定协同利益机制与KPI考核机制

员工在协同中出现对立、冲突，根源还是在于KPI机制与利益分配不合理。特别是供应链版块，要有一个协同的利益机制，通过利益分配倒逼跨部门共同配合，计划和销售、采 购、产品、财务利益协同：

1）从岗位责任划分和考核机制上进行设置，对于新品采用项目制的方式，按照目标销量和利润率联动产品、运营、供应链和财务，共担成本风险，共享项目收益；

2）对于产品缺货、呆滞库存指标，对计划、销售和采购都进行责任要求，避免销售 单纯为了冲业绩盲目多备货，仓库出现库龄超期 SKU 及时促销清库存降低损失； 

3）采购和供应商利益协同：企业和供应商建立共同成长、利益共享的合作机制，不选最大或者成本最低的，选择最合适的供应商；卖家向供应商集中采购、按时付款等赢得信任，供应商在新品开模研发、紧急备货、账期等方面给到支持；

......

5、最后就是打造协同文化。

比如平时多在企业内部多倡导协同合作的文化、鼓励和表扬相互协作的行为、将协作作为企业文化价值观考核的一个重要项等等。这里就不细说了。

综上，要做到供应链协同，不是开几次同频会就能实现的，必须要老板牵头，供应链负责人、运营、计划、采购、财务深度参与到协同节点拉通、协同机制制定、ERP协同系统应用等各个环节中。