百万亏损后他是如何做到年销售额突破7亿？

恒义商贸，成立于2015年，当前主要经营工具类目，亚马逊和eBay是其主营平台，二者占比平分秋色。2021年，恒义的年销售额突破7亿人民币，团队人数超过600人，整体人效在百万级别。 

李玉明表示，目前恒义在南北地区各有分公司， 北方团队主要运营模式偏向铺货转精铺，南方团队则承担了“急先锋”的角色，肩扛起精铺转精品再向品牌探索的重担。红利不再，粗放式的时代注定终结。尽管净利依旧可观，恒义早早往前走了一步：铺货—精铺—精品/ 品牌，思考如何通过精细化运营向未来要利润。
恒义具体是怎么做的？一起来看下：

恒义是怎么起势的？新卖家还有机会吗？在行业萧条的情况下，恒义如何保持高净利率，持续盈利？作为大件货卖家，恒义的库存周转情况如何？是怎样处理库存的？面对市场普遍悲观情绪，恒义如何看待，接下来会做出什么样的转变？以下是采访实录。

一、百万亏损后的“血泪”准则：做自己擅长的事
跨境眼观察：从2015年成立到现在，恒义做到了7亿+ 营收规模，有什么经验可以分享吗？ 

李玉明：经验，那就是“做自己擅长的事”。这些年，恒义并不是一帆风顺走过来的。

举个例子，我们公司成立最初的主营品类是3C 电子类目，后来因缘际会开始接触工具类产品，因为有供应链和产业带优势，加之处于时代红利下， 工具产品销售情况不错，于是开始思考扩张别的类目。
我们对标了一家竞品，看他们工具+家居的组合发展得比较好，便开始效仿，涉足大件家居。但经营一年多都在持续亏损，直到现在库存还没清完，粗略估计应该亏损了几百万。后来我们也有做服装箱包，但都是亏损大于盈利。 
总结下来，亏损主要有两个方面因素：一方面， 团队运营能力欠缺。我们和同行的较量，实际上是华北和华南团队运营能力的较量，华南团队更擅长做清晰化、精细化运营，我们在这方面尚未成熟；另一方面，切入时机不合适。无论是家居类目还是服装鞋包，在我们进入的时候已是成熟类目，也早就已有同行占住了坑位。在不具备供应链和运营优势的情况下盲目进入，很难跑赢早期进入的同行玩家。
我们得到的教训便是：集中资源和能力做自己擅长的事情，尤其是在大环境艰难的时刻，更要专注做好自己擅长的事情。

跨境眼观察：针对“做擅长的事情”这一点，恒义具体是怎么做？新卖家进入跨境电商赛道还有发展机会吗？
李玉明：我们目前做的事情就是删繁就简，精耕类目，降本增效。
其一，收缩品类，削减SKU。放弃周转比较慢的品，同时对现有品类做全面的升级，包括内部运营体系升级和品牌升级等。易仓erp在多平台订单管理和精细化运营是可以帮助卖家节省很多成本。
其二，提高价格保住利润。以往市场比较乐观的时候，大家都是争夺供应链优势，在销量和利润之间偏向保量。但2022年的市场情况下，我们不再“刷”营业额，从低价内卷中走出来，在该提价的时候提价，通过产品和服务实现利润的平衡。
其三，优化供应端。例如与工厂合作开模，或收购本地的工厂，一方面形成产品差异化，另一方面在原材料端降本增效，通过这种方式省下约10%-20% 的成本。
至于新卖家的进入，我更建议卖家切入小而美的模式。亚马逊目前对于新卖家来说进入门槛较高， 获取流量的成本、竞争的压力都达到了空前的高峰值。
我观察身边活得不错的新卖家，基本是小而美的模式：根据市场的数据去做一些大方向的判断，然后深入寻找能够产生相对优势的细分领域，不断在里面深耕细作，锁定性价比更优的机会。  

二、危机中的增长：高筑防守城墙，降低不确定性
跨境眼观察：目前市场中卖家亏损的情况比较多，恒义是怎么做到持续盈利，保持净利率在两位数的呢？
李玉明：首先，我们在成本和效率上控制得比较好。
例如成本方面，在产品端，我们有自己的工厂或合作开模的工厂，能够节省一定的成本；在物流端口，我们在北美地区有自己的仓库，可以对退货换货、贴标换标、FBA补货等产品自行处理，解决了一些库存问题，节省了成本，也降低了市场需求、物流不确定性对销售带来的伤害。同时我们在用易仓erp系统，在库存和供应链和物流端的数据可视化都可以帮我们节省很多成本。
其次，我们的产品是客单价较高的品类，在前几年我们就一直奉行提价的准则，因此净利率方面相对比较可观。
再者，坚持做的一些事情踩中了行业发展的节奏。例如，基于和供应商的可持续合作，在每年年终我们都会把各个供应商和工厂的货全部收上来。这一点在2020年疫情的时候发挥了奇效。因为疫情爆发，工厂延迟生产，但市场需求依然很高。在其他卖家没有货的时候，很多人都从我们手里进货，再转到eBay、亚马逊售卖。
有些决策可能因为运气，但也有魄力的因素存在。就像张勇在提出双十一后成功挽救淘宝，在后来总结中说的那样：大部分今天看来成功的所谓战略决策，常 常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。
跨境眼观察：那么，恒义的海外仓发货情况如何？在供应链环节，有没有什么感受特别强烈的痛点？
李玉明：我们目前主要使用亚马逊官方仓、自建海外仓和第三方海外仓。FBA发货率约为40%，主要因为亚马逊的占比不多，约为45%；第三方海外仓主要用于派发中小件；自建仓通常用来解决“疑难杂症”的产品。这些仓库相互搭配，能够加快库存周转率，尽量减少库存。 易仓erp已经对接了市面上1000多家物流海外仓，上一套系统即可解决海外仓发货面临的各种问题，对于库存和供应链的及时调整也很有帮助。

在市场比较正常的情况下，我们的库存周转在3-4次，因为我们大件产品的库存周转本身是比较慢的。现在的物流和市场需求情况下，可能会比以往更慢一些。供应链的痛点也不可避免，比如工厂的交期和船期赶不上，一环扣一环，影响后续的销售；还有计划做不准，库存积压和断货时有发生等。
针对后面这一点，我们花了一两年时间去研发自己的系统，做销售预测。但计划是不可能做准的，尤其对于一些淡旺季和竞争比较大的类目，加之物流链路又长，不可控的因素太多了。通常来说，计划能做到60%-70%的准确度就已经很不错了，核心做到对整个供应链流程的强把控、数据化、可视化。

三、黑暗中的新亮：品牌出海，无远弗届
跨境眼观察：怎么看待铺货、精品和品牌？恒义现在走到哪一步？
李玉明：工具类产品规格和型号繁杂，而且同一产品在不同国家的规格不一，所以很多工具卖家很难扩张多个市场，也面临着库存积压的压力。同时，SKU多，很多卖家只能做到精铺，很难做到精品，只能筛选部分产品出来做精品或者品牌。
现阶段恒义属于精铺模式，同时，我们也有团队在尝试探索精品和品牌。跨境电商上半场的起势靠的是流量的粗放式增长，那时候，纯靠铺货就能铺出一片天地，这种模式并没有错。
但是跨境电商的下半场来了，流量越来越贵，现在要去拼的是企业的精细化运营能力，以及供应链整合能力。品牌是跨境电商一个必然的方向，但是很难抵达。当前我们的重心是把现有的几个平台打通，从系统上对品牌进行整体的升级，包括品牌形象、团队运营能力、供应链和物流等。

跨境眼观察：你们的品牌渠道是如何布局的？
李玉明：目前建立了自己的品牌独立站，以联合运营的方式在做。独立站的沉淀时间很长，需要投入极大的耐心和成本。就成本层面来说，如果要运营起一个独立站团队，需要搭建十几人的团队。
由于优秀的独立站运营薪资比较高，大约在两万左右，且一般需要两年才能见效，期间前三个月很有可能不出一单。因此，运营独立站也需要非常大的魄力，现阶段恒义还不具备这样的条件。但是围绕品牌进行的尝试，我们会一直进行，会逐渐成长起自己的品牌站点。
从2015年到2022年，恒义商贸经历了跨境电商从狂飙突进走向近乎冰点，在不断波动的市场中，恒义的短期业绩虽时有平淡，但长期收益却保持良性。
这也印证了一句话，商业是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的则是坚忍、格局和理性。除此以外，时间之针会在终止之前一直前行，它将裹挟一切，向不确定性宣战。