现场会议干货总结

跨境电商最大的瓶颈是缺人,65%的卖家都存在人才数量不足和人才质量较低的现象。

比缺人更苦恼的是高流失率,70%的运营销售流失率、16%的客服流失率、14%的开发采购流失率.......而他们中37%去了创业,35%去了对手家.....为什么?看下面这组数据,你就知道了。

60%的卖家没有清晰的绩效考核指标,40%的卖家的绩效与薪酬、晋升、员工成长等不紧密,30%的卖家指标和实际脱节,还有23%的卖家出尔反尔。

跨境电商的底薪普遍偏低,没有期权和股权的情况下,绩效考核还不合理,员工凭什么死心塌地?


 一、我到底需要多少人 

在说绩效管理之前,我们先说说人才需求,很多卖家都有这种感觉,怎么招人都不够用,为什么?这主要是卖家自己都不知道公司需要哪种人,需要多少人,其实人才需求确认起来很简单。

1、按岗位工作量确定需求

不管用什么方式,按岗位、按品牌、按市场都行,画出细分到岗位的组织结构图,在实践中观察这个细分岗位的工作量,然后就能确认人才需求,直接加减乘除就好了。

1.jpg


2、人才战略地图确定需求

考虑到公司不断成长的,业务也在不断拓展,甚至屯余一定人力都是有必要的,怎么样站在未来的角度看需求呢?卖家们可以从学习成长、内部运营、客户、财务四个方面绘制一份人才战略地图,自己未来可能需要哪些人才就能一目了然了。

2.jpg

确定了人才需求之后,就是招聘问题了,八仙过海各显神通,买、借、建都可以,甚至并购小卖家来实现招聘也行,在此就不累述了。


二、怎么样把绵羊变成狮子

卖家的人才需求和招聘途径都是大同小异,但组合起来的团队却大不相同,有的是狮子,有的是绵羊,怎么样把绵羊变成狮子,并把狮子留下来呢?你需要制定一个合理的绩效管理方式!

1、绩效的目的

制定绩效管理前,你要先明白你制定绩效的目的是什么。

如果你把人才当做天生惰性的劳动力,绩效目的就是监督,制定各种制度来约束员工,这是80年代的思维;

如果你把人才当做资源,绩效的目的就是压榨人口红利,最好让员工都晚上10点下班,这是90年代的思维。

现在越来越多的卖家把人才当做资本,将人才增值,选用对的人才在对的位置上,都可以为企业带来巨大的回报。如何做呢?最典型的方法就是设立人才九宫格,从而有选择地培养、淘汰、留住和发展人才。


3.jpg

2、绩效的方法

明确了绩效目的之后,你还要反复分析公司人数、产品类型、利润空间、部门架构等等,然后按岗位设置绩效考核方式。

①业务型岗位

业务型岗位是跨境电商人才流动最大的岗位,怎样激活并留住,你不仅要有KPI,更要有KBI。

KPI:即是结果指标。

很多卖家都是考核销售额、市场份额、利润率、采购成本、物流、库存、广告、账号等,但仅仅只考核这些指标,充其量只能算是一个粗糙的KPI考核方式。

考虑周全的卖家会将组织与人员管理纳入KPI的考核标准里去:包括主管在招聘面试、团队培养等方面的付出,个人在平台数据总结、对手分析等方面对团队的贡献。

有管理经验的卖家还会把个人发展计划考核进去:包括个人规划、目标、工作的优缺点等,因为一个有积极、快乐、主动工作计划的员工会影响其他员工,相反,一个整天喊着要跳槽的人也会影响一大片人。

有些上千人的大卖家还会考核行为与价值观:包括对产品、运营方式的认可和建议、企业文化匹配度、工作态度等,因为业务能力很容易提升,价值观很难改变。

值得注意的是,初创型公司的业绩考核比重不应低于70%,大型公司可以适当增加其他三部分的权重,比如阿里的行为和价值观占考核的50%。


4.jpg

KBI:即是关键过程指标。

KBI可以让员工在关键时刻更加有激情和活力,比如对Prime Day销售额、跟卖抢到购物车、让买家取消投诉等关键性举措给予奖励。

②一般型岗位

针对美工、仓库,甚至人事、行政、财务等岗位的绩效管理,怎么样让他们拧成一股绳,和公司融为一体?此时就要用OKR的绩效方式了。

OKR:即是关键目标+结果的绩效方式。

OKR和KPI截然不同,需要领导和员工一起参与制定目标,一般难度比较大,而且是公开型的,和绩效奖励关系不大,但是能帮助员工更好的成长,更开心地工作,以及提高团队凝聚力。

5.jpg

总的来说,如果一个卖家有一套完善的绩效管理标准,并不是说他就没有人才烦恼了,而是这些烦恼能够被绩效激励着团队去积极的解决,跨境电商本身就是在不断解决问题中成为大卖家的。


感谢胡可德老师的分享,感谢PingPong、航星物流的赞助和支持。

6.jpg

11期-合影.jpg